BALANCED SCORCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA

BALANCED SCORCARD SEBAGAI ALAT UKUR KINERJA
BERBASIS STRATEGI
Oleh: Drs OSMAD MUTHAHAER, M.Si

Pendahuluan

Globalisasi ekonomi akan mengubah lingkungan bisnis menjadi semakin kompetitif. Untuk meraih keunggulan kompetitif (competitive advantage), perusahaan membutuhkan strategi yang tepat. Strategi dapat dikatakan sebagai cara-cara yang direncanakan perusahaan untuk mencapai tujuannya. Dalam merumuskan strategi perusahaan dihadapkan pada tiga keputusan : a) jenis bisnis yang akan dipilih, b) bagaimana berkompetisi dalam bisnis tersebut, dan c) sistem yang harus dimiliki perusahaan untuk mendukung strategi tersbut (Langfield-Smith dkk, 1995)
Keputusan pertama berkaitan dengan perumusan strategi perusahaan (corporate strategy). Strategi perusahaan adalah strategi yang berkaitan dengan jenis bisnis yang akan dipilih perusahaan secara keseluruhan untuk beroperasi. Keputusan kedua berkaitan dengan strategi bersaing (competitive strategi), yaitu cara-cara yang digunakan perusahaan untuk bersaing dipasar. Porter (1997) menyatakan bahwa agar sukses bersaing perusahaan harus memiliki keunggulan competitive. Keunggulan kompetitif (competitive advantage) adalah karakteristik dari suatu bisnis yang memberikan keunggulan pada bisnis tersebut diatas pesaingnya. . Keputusan ketiga berkaitan dengan berbagai sistem dan informasi yang diperlukan manajer untuk mendukung strategi bersaing yang ditetapkan. Sistem ini mencakup keuangan dan non keungan, sistem produksi, serta sitem pengukuran kinerja yang dilakukan secara strategis.
Salah satu aspek penting pengukuran kinerja perusahaan adalah digunakannya alat ukur kinerja oleh manajer sebagai pengambilan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajemen serta unit-unit terkait dilngkungan organisasi perusahaan. Disamping itu pengukuran kinerja sebagai alat ukur digunakan organisasi sebagai koordinasi antara para manajer.
Pengukuran kinerja menurut Anthony, Banker, Kaplan dan Young (1997) sebagai “ the activity of measuring the performance of an activity or the entire value cahain.” Pengukuran kinerja adalah tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut akan dijadikan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana persusahaan memrlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pergeseran tingkat bisnis dari industrial competition ke information competition tidaklah cukup mengukur kinerja yang hanya didasarkan atas pengukuran finansial saja.. Perusahaan juga diharuskan melakukakn pengukuran kinerjanya melalui pengukuran non finansial seperti tingkat kepuasan pelanggan, inovasi produk, pengembangan perusahaan dan pengembangan karyawannya.. Kemampuan perusahaan untuk memenuhi tingkat kepuasan konsumen, melakukan inovasi produk dan pengelolahan sumber daya manusianya akan memberikan keuntungan kompetitif (competitive advantage) yang kuat bagi perusahaan yang bersangkutan. Tulisan ini hendak menjelaskan bagaimana penggunaan Balanced Scorecard sebagai alat ukur kinerja berbasis strategi.
The Balanced Scorecard
Dalam lingkungan persaingan yang kian turbulen, proses pengambilan keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja integrative, di mana secara internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak dan simultan. Untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang semakin sengit, tolak ukur yang hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil-antara (result terminal) dari output akuntansi manajemen tradisional yang accountability-based, jelas sudah tidak memadai (Wahyudi , 1997). Sejalan dengan sistem pengendalian manajemen yang membedakan pengendalian strategi dan pengendalian manajemen, Balanced Scorecard berusaha menyumbangkan ide dengan mengkaji dan memberikan suplemen pengukuran kinerja melalui tiga persepektif, customers, proses bisnis intern, serta pertumbuhan dan pembelajaran.. Hal tersebut memberikan arahan pada perusahaan untuk menelusuri akibat-akibat finansial, sementara pengawasan secara simultan dilakukan dalam membangun dan memperoleh aset tak berwujud terus-menerus dilakukan dalam pertumbuhan dimasa yang akan datang.
Ide tentang Balanced Scorecard pertama kali dipublikasikan dalam artikel Robert Kaplan dan David P.Norton (1992) di Harvard Business Review dalam sebuah artikel “ Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance”. Konsep Balanced Scorecard ini dikembangkan untuk melengkapi pengukuran kinerja finasial (dikenal sebagai pengukuran kinerja tradisional) dengan menggunakan kriteria-kriteria tertentu. Kriteria tersebut sebenarnya merupakan penjabaran dari apa yang menjadi misi dan strategi perusahaan dalam jangka panjang, yang digolongkan menjadi empat persepektif yang berbeda sebagai jawaban empat pertanyaan penting yaitu:
a) Bagaimana customer memandang pearusahaan ? (perspektif customer)
b) Apakah yang harus kita capai? ( perspektif internal)
c) Dapatkah secara kontinu kita melakukan perbaikan dan menciptakan nilai
( Perspektif inovasi dan pembelajaran)
d) Bagaimana shareholder melihat kita ? ( perspektif finansial).

Balanced Scorecard, berisi rangkaian hubungan sebab akibat yang kompleks antara berbagai variable penting, termsuk kelebihan (lead), ketertinggalan (lag). Keterkaitan keempat perespektif tersebut menjadi satu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan. Keempat perspektif tersebut juga merupakan indikator pengukuran kinerja yang saling melengkapi dan saling memiliki hubungan sebab akibat. Sebagi contoh, return-on-cpital-employed (ROCE) mungkin menjadi sebuah ukuran scorecard dalam perespektif finansial. Faktor pendorong ukuran ini dapat berupa pembelian ulang dan penjualan kepada pelanggan yang lebih luas dari yang ada saat ini, , sebagai suatu hasil yang terjadi karena tingginya loyalitas para pelanggan tersebut. Agar menghasilkan loyalitas pelanggan yang tinggi diperlukan ketetpatan waktu dalam hal pengiriman/penyerahan barang, yang pada gilirannya menghasilkan kinerja finansial yang tinggi juga.
Proses ini berlanjut dengan mempertanyakan proses internal apakah yang harus dikuasai perusahaan dan bagaimana cara meningkatkan mutu dan mengurangi waktu siklus proses internal perusahaan? Dengan melatih dan meningkatkan keahlian para pekerja operasional, suatu tujuan yang dapat disertakan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan..(lihat Gambar 1)




Finansial


Pelanggan




Proses Internal/Bisnis

Pembelajaran & Pertumbuhan
Gambar 1.Balanced Scorecard Dalam Hubungan Sebab-Akibat
Sumber : Kaplan & Norton (1996)


Aspek-Aspek yang Diukur dalam Balanced Scorecared

a. Perspeltif Keuangan
Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan peursahaan. Perbaikan ini tercermin dalam sasaran-sasaran yang berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbankan adanya tahapan siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain ,dan harvest. Tiap tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannyapun berbeda. Dalam perspektip finansial, terdapat tiga tema strategis yang dapat mendorong penetapan strategi yang dilakukakn perusahaan ;1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi, 2) penghematan biaya dan peningkatan produktivitas, 3)pemanfaatan aktiva dan strategi investasi.
Faktor pendorong tujuan finansial untuk ketiga strtaegi perusahaan dan ketiga tema finansial dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Mengukur Tema Keuangan Strategis
Tema Strategis
Pertumbuhan Pendapatan dan Kombinasi penghematan biaya dan peningkatan produktivitas pemanfaatan aktiva


Business

Unit

Strategy Growth Tingkat pertumbuhan penjualan
Prosentasependpatan produk, jasa, pelanggan baru Pendapatan/Pekerja Investasi(% of Sales)
R&D((% of Sales)


Sustain Pangsa pelanggan dan sasaran
Penjualan silang
Persentase pendapatan dari aplikasi baru
Profitabilitas lini produk dan pelanggan Biaya vs kompetitor
Cost reduction rates Beban tak langsung
(% of Sales) Ratio modal kerja
ROCE berdasar kategori aktiva kunci
Tingkat peman-
faatan Aktiva
Harvest
Profitabilitas lini produk dan pelanggan
% pelangaan yg unprofitable Biaya unit (per unit output, per transaksi Payback
Thoughput
Sumber: Kaplan & Norton (1996)
b. Perspektif Pelanggan
Perspektif Pelanggan dalam Balanced Scorecared mengidentifikasi bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan pesaing mereka.
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek yaitu:
1. Pangsa pasar, pengukuran ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis dipasar tertentu (dalam bentuk jumlah pelanggan, uang yang dibelnjakan, atau volume satuan yang terjual)
2. Retensi pelanggan, pengukuran dapat dilakukan dalam bentuk besarnya prosentase pertumbuhan dengan jumlah customer yang saat ini dimiliki oleh perusahaan
3. Akuisisi Pelanggan, pengukuran dapat dilakukan melalui prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada.
4. Kepuasan Pelanggan, pengukuran ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya : survei melalui surat, interview via telpon.
5. Profitabilitas Pelanggan, Pengukuran ini bisa dilakukan dengan metode ABC (Activity Based Costing)
Kelima ukuran tersebut dapat dikelompok dalam suatu rantai hubungan sebab akibat (lihar Gambar 2)















Gambar 2. Perspektif Pelanggan: Tolak Ukur Utama
Sumber : Kaplan & Norton (1996)

Untuk menghasilkan dampak yang maksimum, setipa ukuran tersebut harus disesuaikan dengan kelompok pelanggan sasarn yang diharapkan memberi pertumbuhan dan profitabilitas yang paling besar.

c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain. Manajemen mengidentifakasi proses internal bisnis yang kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Aktivitas penciptaan nilai perusahaan, terangkai dalam suatu rantai nilai yang dimulai dari proses perolehan bahan baku sampai penyampaian produk ke konsumen. Hal ini sejalan dengan apa yang dikatakan Shank dan Govindarajan (1995) yaitu “The value chain for any firm in any business is linked set of value creating-activities-from basic raw material sources to the ultimate product or service that is delivered to customers.” Aktivitas penciptaan nilai di atas diistilahkan sebagai proses bisnis internal.
Kaplan dan Norton (1996) membagi proses bisnis internal kedalam tiga proses yaitu: inovasi, operasi, dan layanan purna jual (lihat Gambar 3)
1. Proses Inovasi
Dalam proses ini, unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan latem dari pelnggan dan menciptakan prosduk dan jasa yang mereka butuhkan, Proses inovasi dilakukan oleh bagian R & D (research and Development) shingga setiap keputusan pengeluaran suatu prosduk ke pasr telah memenuhi syart-syarat pemasran dan dapat dikomersilkan (didasarkan pada kebutuhan pasar).



2. Proses Operasi
Aktivitas dalam proses operasi terbagi menjadi dua bagian : 1) proses pembuatan produk dan 2) proses penyampaian prosduk ke pelangan . Pengukuran kinerja yang terkait ke dalam proses operasi dikelompokkan pada : waktu, kualitas dan biaya.
3. Proses Pelayanan Purna Jual
proses ini merupakan jas pelayanan pada pelanggan setelah penjualan produk/ jas tersebut dilakukan.. Aktivitas yang terjadidalam tahapan ini, mislnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolak ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi







Gambar 3. Perspektif Proses Bisnis Internal: Model Rantai Nilai Genetik
Sumber : Kaplan & Norton (1996)

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus tumbuh berkembang agar dapat bersaing di masa sekarang dan akan datang. Karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar, agar mampu berinovasi dan mengembangkan produk baru yang memiliki value bagi customer. Alat ukur yang biasa dipakai adalah employee capabilties, information system dan motivation, empowerment, and alignment

Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi dan Strategi Perusahaan
Dalam perkembangan selanjutnya, Balanced Scorecard (BS) tidak hanya dipakai untuk mengukur kinerja organisasi saja namun berkembang menjadi initi dari sistem manajemen strategi. Perusahaan yang dapat menerjemahkan strateginya ke dalam system pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strateginya, sebab perusahaan tersebut telah mengkomunikasikan tujuan dan targetnya kepada para pegawai. Komunikasi ini akan memfokuskan perusahaan pada pemicu-pemicu kritis sehingga memungkinkan untuk mengarahkan invesatasi mereka, inisiatif, dan tindakan-tindakan dengan menyempurnakan tujuan-tujuan strategis.
Ada tiga prinsip yang memungkinkan BS organisasi terhubung dengan strategi yaitu: cause-and-effect relationships, perfoemance drivers, dan linkage to financial. (Kaplan dan Norton, 1996)


a. Cause-and-effect relationships
Sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam hubungan cause dan effect yaitu hubungan yang dpat diekspresikan melalui hubungan antara pernyataan if-then.Melalui model hubungan cause dan effect suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama dan sesudah dieksekusi.
b. Perfoemance drivers
Sebuah BS yang baik harus memiliki kombinasi hasil (lagging indicators) yang memadai dan pemicu kinerja (leading indiactors) yang digunakan oleh SBU. Outcomes (lagging indicators) mencerminkan tujuan umum dari berbagai strategi yang dimilki setiap perusahaan seperti, profitability, market share, sutomer ssatisfaction, sutomer retention dan employee skills. Sedangkan performance drivers (leading indicators) mencerminkan keunikan strategi bisnis unit. Identifikasi performance drivers membantu mengatasi kelemahan outcome measures.
c. Linkage to financial
Keberhasilan perusahaan dalam pencapaian tujuan seperti pemberdayaan karyawan, kepuasan pelanggan tidak akan memberikan hasil apabila hal tersebut hanya dianggap sebagai tujuan akhir. Semua pengukuran yang berkaitan dengan pencapaian tujuan perusahaan harus dikaitkan dengan tujuan keuangan sebagai tujuan akhir. Dengan demikian tolak ukur keuangan dapat digunakan untuk menguji hasil dari performance drivers, dalam hal sejauhmana efektifitasnya dalam memberikan hasil.

Menuju Organisasi yang Berfokus Pada Strategis

Banyak organisasi yang mengalami kesulitan dalam mengimplementasikan well-formulated strategis nya hal ini disebabkan ketidakmampuan sarana pengukuran kinerja strategis untuk mengikuti perurabahan lingkungan bisnis yang kian cepat. Tiap organisasi pada dasarnya mengeksekusi strategi dengan menggunakan sumber daya fisik dan manusia yang sama. Perbedaan ketika BS digunakan sebagai sistem manajemen adalah tim manajemen senior menggunakan BS untuk memfokuskan seluruh sumber daya organisasi untuk membangun sebeuah jenis sitem manajemen yang baru yang didesain untuk mengelola strategi.
Sistem manajemen yang baru berbasis BS tersebut mempunyai tiga dimensi (Kaplan dan Norton,2001), yaitu:
1. Strategi; agenda sentral suatu organsisasi, dideskripsikan, dijabarkan dan dikomunikasikan berjenjang melalui BS
2. Fokus; dengan BS sebagai alat navigasi untuk menyerasikan dn menyelaraskan sumber daya dan aktivita pada strategi.
3. Organisasi; dengan memobilisasi SDM agar bertindak dengan cara yang berbeda secara fundamental. BS memberikan logika dan arsitektur ntuk menyelaraskan keterkaitan organisasi lintas unit-unit bisnis, lintas unit-unit pelayanan bersama, dan lintas individu.
Ada lima prinsip yang harus dijalankan perusahaan agar suatu organisasi bisa focus terhadap strategi (Kaplan dan Norton, 2001)
1. Menerjemahkan strategi dalam bentuk operasional
Sebelum suatu strategi dieksekusi maka strategi tersebut harus dipahami dengan baik, mulai dari manajemen puncak hingga pegawai paling bawah.
2. Menyelaraskan organisasi dengan strategi
BS menjadi sarana manajemen eksekutif untuk menghubungkan apa yang mereka inginkan keseluruh organisasi. Pada tingkat korporat scorecard yang telah dibuat diserahkan pada level SBU yang kemudian disusun strategi dan scorecardnya dengan tetap konsisten dan selaras dengan tatanan scorecard yang lebih tinggi.
3. Menjadikan strategi sebagai pekerjaan rutin pegawai
Dalam era ekonomi pengetahuan (knowledge-economy), Manajemen puncak harus berkewajiban untuk menjelaskans strategi yang telah dibuat dan menerangkan kepada seluruh pegawai., karena strategi harus menjadipekerjaan rutin bagi tiap pegawai. Ada tiga komponen yang terkait dengan ini: Organisasi yang terdidik, adanya proses goal setting, adanya proses reward dan insentif.
4. Menjadikan strategi sebagai sebuah proses yang berkesinambungan
Bagi organisasi yang telah merealisasikan strateginya, operasionalisasinya harus terus dipantau, jika ditemukan penyimpangan maka segera dilakukakan evaluasi dan perbaikan.
5. Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan
Ada lima hal dalam memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan yaitu:
a. Menciptakan iklim untuk perubahan
• Menghilangkan kebekuan dalam organisasi
• Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan
b. Menciptakan sebuah “leadership Team”
• Memecahkan bias fungsi-fungsi
• Mengisi kekosongan pengetahuan
c. Menciptakan visi dan strategi
• Team process
• BS sebagai a “visioning process”
• BS digunakan untuk mengkonsolidasikan visi yang terpecah-pecah
• BS untuk menjelaskan strategi
d. Menciptakan akuntabilitas Tim
• Melengkapi tanggungjawab fungsional dengan akuntabilitas”cross-functional strategis themes” pada level Tim Eksekutif
e. Hilangkan hambatan menuju sukses
• Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan


Kesimpulan
Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep pengukuran kinerja yang berusaha menerjemahkan strategi organisasi ke dalam serangkaian aktivitas yang terencana yang dapat diukur secara kontinyu. Balanced Scorecard menekankan pengukuran kinerja tidak hanya dari aspek kuantitatif saja tetapi juga aspek kualitatif. yaitu aspek finansial, aspek customers, aspek proses bisnis intern, serta aspek pertumbuhan dan pembelajaran.. Melalui empat perspektif, Balanced Scorecard mampu memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh dan akan memberikan keunggulan bersaing.

Referensi

1. Anthony A.Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S Kaplan and S. Mark Young (1997), Management Accounting, edisi ke 2 New Jersey: Prentice Hall,Inc,.

2. (Langfield-Smith , K. Hthorne and R.W. Hilton (1995), Management Accounting –an Australian Perspective, Sidney: McGraw-Hill

3. Porter, Micchael E, (1997), Competiting Strategy, New York: Pree Press
4. Prakarsa, Wahyudi (1997),” Sistem Pengukuran Kinerja-Pendekatan Kontomporer “Diskusi Nasional,” Jakarta

5. Kaplan, S Robert dan David, P.Norton (1992), The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, Harvard Business Review, Boston, United States Of America: Harvard Business School Press.

6. Kaplan, S Robert dan David, P.Norton (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy in to Action, Massachusets, Harvard Business Review

7. Kaplan, S Robert dan David, P.Norton (2001), The Strategy Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment, Massachusets, Harvard Business Review

8. Shank, John K dan Vijay Govindarajan (1995), Strategic Cost Mangament and the Value Chain,” Reading & Issues in Cost Management, editor: James M. Reeve (New York: South Western Publishing and Warren Gorham & Lamont)