PENGARUH PERUBAHAAN STRATEGIK, PENGGUNAAN ANGGARAN DAN GAYA MANAJEMEN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN

PENGARUH PERUBAHAAN STRATEGIK, PENGGUNAAN ANGGARAN DAN GAYA MANAJEMEN TERHADAP KINERJA PERUSAHAAN”
Oleh: Osmad Muthaher

ABSTRAKSI

Dalam era globalisasi sekarang ini, banyak perusahaan yang mengalami persaingan yang ketat. Oleh karena itu perusahaan harus benar-benar menyusun anggaran yang berhubungan dengan perubahan strategik agar perusahaan tersebut dapat melangsungkan hidupnya dengan baik. Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dan melakukan strategi organisasi yang ditetapkan. Manajemen memerlukan strategi sebagai alat untuk memenangkan persaingan dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Perusahaan kadangkala melakukan perubahan strategi bisnis yang telah dijalankan untuk beradaptasi dengan lingkungan industrinya. Permasalahan yang dikaji dalam penelitian ini adalah : 1) Apakah terdapat hubungan antara perubahan strategik dan penggunaan anggaran terhadap kinerja perusahaan, 2) Apakah terdapat hubungan antara perubahan strategik dan gaya manajemen terhadap kinerja perusahaan.
Populasi yang digunakan adalah perusahaan manufaktur yang terdapat di Semarang yang datanya dari BPS tahun 2002. Dengan menggunakan teknik simple random sampling, diambil sampel sebanyak 60 perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah uji validitas dan reliabilitas, uji penyimpangan asumsi klasik, uji regresi dan uji hipotesis.
Dengan menggunakan analisa statistik dengan bantuan SPSS, menunjukkan bahwa variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 3,273 dengan tingkat signifikansi 0,002 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel penggunaan anggaran terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 2,946 dengan tingkat signifikansi 0,005 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel gaya manajemen terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 3,093 dengan tingkat signifikansi 0,003 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima. Hasil interaksi antara X1 dan X2 (perubahan strategik dan penggunaan anggaran). Dimana dari hasil interaksi tersebut mempunyai nilai koefisien regresi negatif. Hasil interaksi antara X1 dan X3 (perubahan strategik dan gaya manajemen). Dimana dari hasil interaksi tersebut mempunyai nilai koefisien regresi negatif. Dari hasi uji F menunjukkan bahwa variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Hal ini terbukti dari hasil signifikansi F hitung sebesar 0,000 < 0,05, sehingga Ho ditolak dan Ha diterima. Kata kunci : Perubahan strategik, penggunaan anggaran, gaya manajemen dan kinerja perusahaan Latar belakang Masalah Dalam era globalisasi sekarang ini banyak perusahaan yang mengalami persaingan yang ketat. Oleh karena itu perusahaan harus benar-benar menyusun anggaran yang berhubungan dengan perubahan strategik agar perusahaan tersebut dapat melangsungkan hidupnya dengan baik. Organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan dan melakukan strategi organisasi yang ditetapkan. Untuk memastikan bahwa anggota telah melaksanakan tugas sebagaimana mestinya maka dibutuhkan suatu cara yang cukup akurat. Pengendalian manajemen merupakan cara yang dapat dilakukan manajer untuk mempengaruhi anggota dalam menetapkan strategi sehingga program dan tujuan organisasi dapat tercapai. Manajemen memerlukan strategi sebagai alat untuk memenangkan persaingan dan mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan. Strategi merupakan pola keputusan dan tindakan tertentu yang memungkinkan manajer mencapai tujuan organisasi (Hill dan Jones,1998). Perusahaan kadangkala melakukan perubahan strategi bisnis yang telah dijalankan untuk beradaptasi dengan lingkungan industrinya. Miles dan Snow (1978) menggambarkan empat tipe strategi bisnis yang berfokus pada tingkat perubahan produk dan market diantaranya defenders, prospectors, analyzer dan reactor. Defenders mempunyai kecenderungan tidak (sedikit sekali ) melakukan pengembangan produk dan market. Sebaliknya prospector terus menerus mencari peluang pasar dan menjadi creactors of change. Analyszer mengkombinasi karakter yang dimiliki defenders maupun prespeactors. Sementara reactors merupakan kategori dimana manajemen puncak seringkali menghadapi perubahan dan ketidakpastian dalam lingkungan organisasionalnya tapi tidak mampu merespon secara efektif. Perubahan strategi adalah tingkat pergeseran perusahaan disepanjang jalur defenders dan prespeactors. Kemampuan manajemen untuk mengatisipasi dan merespon peluang dan tekanan untuk perubahan merupakan hal yang sangat penting bagi kelangsungan perusahaan, tanggung jawab dan kinerja para manajer puncak secara perorangan maupun kelompok kerja manajemen puncak sangat penting terutama pada waktu perubahan strategi diperlukan kepemimpinan yang kuat, jelas dan berlandaskan asas dan sangat penting bagi manajemen puncak untuk memiliki pandangan yang jernih, tidak memihak juga kemampuan untuk menjelaskan peran dan arah. Meskipun penelitian dalam literatur manajemen dewasa ini menekankan pada mekanisme dan proses yang menunjang adaptasi strategi terhadap perubahan kondisi lingkungan, namun banyak penelitian yang menyelidiki peran system control akuntansi manajemen manajemen atau Management Accounting Control System (MACS). Smith, et al (1986) dan Abernethy dan Brownell (1999) yang menggunakan pendekatan multivariate dalam mengidentifikasikan tipologi strategi Milles dan Snow yang menemukan bahwa banyak ketidak konsisten dalam attribute organisasi dalam setiap organisasi khususnya pada defenders. Penelitian sistem kontrol akuntansi manajemen sebelumnya cenderung untuk menyelidiki seberapa besar prioritas dan strategi yang berbeda mempengaruhi peran penting system control akuntansi manajemen sebagai pengevaluasi kinerja atau yang disebut sebagai diagnostik (Simons1990,1991) sebaliknya tidak banyak penelitian yang diarahkan untuk menyelidiki bagaimana peran akuntansi dapat berubah tergantung pada seting strateginya. Mungkin saja ketergantungan pada bentuk dan control akuntansi tidak akan menghilangkan peran penting dalam kondisi dan strategi yang berbeda tetapi fungsi dan manfaatnya yang akan berubah. Untuk menjamin bahwa strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan diimplementasikan dan menghasilkan output atau kinerja sesuai dengan yang diharapkan maka perusahaan harus membangun system pengendalian manajemen. Anthony dan Govindarajan (2001) menyebutkan system pengendalian manajemen merupakan suatu proses dimana manajer mempengaruhi anggota organisasi yang lain untuk mengimlementasikan strategi organisasi. Aktivitas yang ada dalam pengendalian manajemen meliputi perencanaan, koordinasi, komunikasi dan evaluasi. Sistem pengendalian manajemen akan mempengaruhi perilaku manusia baik melalui proses formal (misalnya perencanaan strategik, penggaraan dan pelaporan ) maupun non formal (seperti etika kerja, gaya manajemen, dan kultur). Anggaran merupakan salah satu bagian dari proses pengendalian manajemen yang berisi rencana tahunan yang dinyatakan secara kuantitatif ,diukur dalam satuan moneter strandar dan merupakan taksiran sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan program kerja.Menurut Mulyadi (1993) Anggaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun berdasar rencana kegiatan jangka panjang dalam penyusunan program. Menurut Simons (1990) Anggaran merupakan karakteristik utama management Accounting Control System (MACS) dan digunakan untuk manajemen sebagai pengkoordinasi dan penyampaian prioritas dan strategik.Beberapa penenelitian di Indonesia misalnya Bambang Riyanto (1999) yang meneliti pengaruh sikap, strategi, dan desentralisasi pada efektivitas partisipasi anggaran dalam mengambil obyek peneliti diperusahaan keuangan Amerika yang menyimpulkan bahwa efektivitas partisipasi anggaran dikondisikan pada Strategi Abdul Hamid dan Jogiyanto (2000) menemukan bahwa rata-rata pertumbuhan laba dan reaksi pasar perusahaan bertipologi prospector lebih tinggi dibandimg perusahaan bertipologi defenders. Penelitian ini didasarkan merupakan replikasi dari penelitian Abernithy dan Brownell (1999) dalam studi eksploitasinya menguji pengaruh penggunanan anggaran pada hubungan strategi kinerja perusahaan. Penelitian yang ada saat ini lebih banyak memfokuskan pada mekanisme dan proses yang memfasilitas adaptasi strategik terhadap perubahan kondisi lingkungan, sementara sedikit sekali penelitian yang menguji tentang peran system pengendalian manajemen pada organisasi yang sedang melaksanakan perubahan stategik. Penelitian bertujuan untk mengetahui penggunaan anggaran, gaya manajemen, terhadap perubahan strategik dan kinerja perusahaan. Telaah Pustaka Konsep Perubahan Strategik Menurut Porter ( 1980 ) strategic adalah pencarian posisi kompetitif yang menyenangkan dalam sebuah industri dengan tujuan membentuk posisi yang menguntungkan dan bertahan lama terhadap kekuatan yang menentukan kompetensi industri. Strategi yang lebih komprehensif telah diidentifikasikan oleh Miles dan Snow ( 1978) ke dalam 4 tipe yaitu : defender, prospectors, analyzer, dan reactors. Perubahan yang tergolong dalam kategori prospectors cenderung untuk memasukkan perubahan dalam produknya untuk mengembangkan produk baru ( inovasi ) dan secara kontinyu mencari peluang dan pasar baru. Perusahaan yang masuk kategori defenders perusahaan memelihara produk atau pelanggan yang sudah ada dengan produk pasar yang sempit untuk mempertahankan perusahaan, defenders hanya sedikit melakukan perubahan pada pengembangn produk baru dan bersaing terutama pada tingkat harga yang rendah ( cost leadership ), kualitas dan layanan ( survive ) dan efisiensi operasi. Analyzer adalah kategori bagi perusahaan yang beroperasi dalam era produk dan pasar yang relatif dan stabil secara rutin dan efisien dengan menggunakan struktur dan propses yang diformulasikan, sementara top manajer senantiasa memperlihatkan secara berkenaan dengan ide-ide yang akan diambil, kemudian secara tepat mengadopsi suatu yang menjanjikan dapat melakukan perubahan. Sedangkan Reactors merupakan kategori perubahan yang tidak memiliki suatu strategi yang konsisten untuk melakukan hubungan dengan tingkatan lingkungannya. Dengan mengacu pada definisi Miles dan Snow ( 1978 ) Albernety dan Brownell ( 1999 ) menyebutkan bahwa strategi pasaran produk perusahaan sebagai suatu kesatuan yang dipertahankan oleh strategi defenders yang mempertahankan kepemimpinan pasara yang kasaran oleh produk yang relatif stabil damn terbatas, strategi prospectors yang melakukan perubahan cepat terhadap peluang pasar yang baru. Dan dimensi strategi kunci adalah tingkat usaha perusahaan untuk memperkenalkan perubahan dalam produk, pasar atau keduanya. Jadi topologi yang dikemukakan oleh Miles dan Snow ini didasarkan pada tingkat perubahan produk maupun pasar yang dialami perusahaan akibat strategi yang diterapkan. Tanggung jawab dan kinerja para manajer puncak secara perorangan dan kelompok kerja manajemen puncak sangat penting terutama pada waktu perubahan strategi diperlukan kepemimpinan yang kuat, jelas dan tidak memihak. Konsep Penggunaan Anggaran Anggaran merupakan salah satu komponen penting dalam perencanaan kegiatan perusahaan masa yang akan datang. Menurut Nurafin (2000) anggaran adalah rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang. Menurut Hansen dan Mowen (1999) anggaran adalah rencana yang dinyatakan segara kuantitatif baik fisik maupun financial. Menurut Mulyadi (1997) fungsi anggaran adalah sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan hasil akhir proses penyusunan rencana kerja. 2. Anggaran merupakan cetak biru aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan dimasa yang akan datang. 3. Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya. 4. Sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajer menunjukan bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer menunjukan bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. Adapun manfaat anggaran adalah: 1. Sebagai pedoman kerja dan memberikan arah sekaligus target yang akan dicapai untuk kegiatan dimasa yang akan datang. 2. Sebagai alat penkoordinasiaan kerja. Maka bagian yang ada dalam perusahaan yang saling menunjang, saling bekerja sama mencapai sasaran yang telah diterapkan sehinngga kelancaran dalam usaha lebih terjamin. 3. Sebagai alat pengawasan kerja. Sebagai tolak ukur dan perbandingan untuk menilai realisasi memotivasi perusahaan. Adapun Kelemahan anggaran adalah: 1. Anggaran disusun secara sistematis maka kegiatan perusahaan akan terlaksana dengan baik tergantung pada ketetapan estimasi tersebut. 2. Anggaran hanya sebagai rencana dan rencana baru bisa berfungsi apabila dilaksanakan secara sungguh-sungguh. 3. Anggaran tidak selalu seratus persen sama yang diramalkan karena anggaran bersifat fleksibel. Dengan beberapa pengecualian akuntansi manajemen selalu berasumsi bahwa anggaran berfungsi sebagai peran diagnostik ( Simons,1990). Karakteristik pembeda fungsi interaktif adalah pertukaran informasi antara manajemen pusat dengan manajemen tingkat bawah secara kontinyu serta interaksi antara fungsi dan manajemen yang berbeda dalam satu tingkatan manajemen. Interaksi ini tidak hanya melibatkan partisipasi antara bawahan dengan atasan dalam prosedur pembuatan anggaran. Dalam setting seperti ini system anggaran menjadi ‘markas data’ yang menunjukan proses pembelajaran organisasi. Penggunaan anggaran secara inteaktif ini terjadi bilamana manajemen pusat menggunakan prosedur, perencanaan dan kontrol untuk mengevaluasi dan mengawasi secara aktif dengan bawahan dalam aktivitas dan pengambilan keputusan. Dengan keterlibatan ini manajemen pusat dapat ikut mengolah data dan rencana kegiatan organisasi dengan cara control manajemen interaksi seperti staff operasional dari berbagai tingkatan organisasi didorong untuk memberikan perhatiaannya. Dalam kaitanya dengan akuntansi khususnya akuntansi manajemen (Hansen dan Mowen,1997) mengungkapkan bahwa terdapat hubungan yang erat antara struktur organisasi dengan system akuntansi pertanggungjawaban. Secara khusus (Simons,1990) mengemukakan bahwa anggaran merupakan karakteristik utama management Accounting Control System (MACS) dan digunakan oleh manajemen sebagai rencana penkoordinasiaan,penyampaian prioritas dan strategikdan bilamana dengan system reward sering digunakan untuk memperkuat komitmen manajemen tingkat bawah terhadap prioritas yang ditetapkan oleh perusahaan. Abernethy dan Brownell (1999) mengemukakan bahwa manajemen pusat dapat menggunakan laporan anggaran sebagai alat diagnostik untuk menilai hasil-hasil kerja dan memberikan perhargaan (reward) kekuataan utama control dan financial seperti anggaran adalah kemampuan untuk mengontrol proses organisasi dengan handal dalam kondisi yang stabil. Oleh karena itu hubungan antara tingkat perubahan strategi yang sedang berlangsung dan kinerja dapat ditingkatkan dengan pengawasan anggaran secara interaktif, sebaliknya perusahaan yang tidak mengalami perubahan strategi atau hanya sedikit perubahan maka penggunaan anggaran secara diagnostik dapat meningkatkan kinerja. Penggunaan anggaran secara interaktif (Simons,1990) dapat menjadi sarana bagi manajemen pusat untuk menyampaikan nilai dan preferensi mereka keseluruhan lapisan organisasi. Proses interaktif ini memungkinkan terjadinya pertukaran informasi mengenai peluang yang ada ancaman, keunggulan dan kelemahan organisasi pada saat berlangsung proses reorentasi pasar. Anggaran interaktif ini juga dapat menjadi sarana perdebatan untuk membahas cara merespon perubahan situasi dan kondisi operasional. Konsep Gaya Manajemen Dalam suatu perusahaan (organisasi) diperlukan adanya kepemimpinan diatasan diperlikan adanya kepemimpinan diatasan yang berfungsi untuk mengatur dan mengawasi bawahan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab agar tujuan perusahaan dapat tercapai dengan baik untuk itu kepemimpinan dapat diartikan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah tercapainya tujuan (Robbins, 2001). Selain itu Kepemimpinan adalah sebagai suatu proses yang dinamis, bervariasi dan dari satu situasi ke situasi yang lain dengan perubahan dari pimpinan (Munandar,2001). Gaya kepemimpinan menggambarkan perilaku manajer dalam menghadapi atau berinteraksi dengan situasi. Efektivitas gaya kepemimpinan dipengaruhi oleh variabel yang disebut dengan keuntungan situasi. Variabel tersebut meliputi: 1. Hubungan pimpinan bawahan (Leader Member Relational) 2. Struktur Tugas (Test Structure) 3. Posisi Kekuatan Pemimpin (Leader Position Power) Gaya kepemimpinan dalam hubungan dengan bawahan telah diidentifikasikan menjadi : 1. Gaya dengan orientasi tugas (Tast Oriented) Pemimpin mengarahkan bawahan secara tertutup untuk menjamin bahwa tugas yang dilakukan sesuai dengan yang diinginkan serta lebih mempertahankan pekerjaan. 2. Gaya dengan orientasi karyawan (Employed Oriented) Pemimpin mencoba untuk memodivikasi bawahan dibanding mengawasi mereka. Mendorong para anggota kelompok untuk melaksanakan tugas dengan memberikan kesempatan bahwa partisipasi dalam membuat keputusan, menempatkan suasana persahabatan serta hubungan saling mempercayai dan menghargai hubungan antar kelompok. Kepemimpinan Berdasarkan kajian Ohio State University, Kreitner dan Kinicki (2001), menilai bahwa perilaku pemimpin mempunyai 2 dimensi : 1. Pertimbangan (Consideration) Bahwa pertimbangan digambarkan sebagai sejauh mana seorang berkemungkinan memiliki hubungan pekerjaan yang ditandai saling percaya ,menghargai gagasan bawahan, dan memperhatikan perasaan mereka. 2. Struktur Prakarsa (Initiating Sructure) Bahwa Stuktur Prakarsa mengacu pada sejauh mana seorang pemimpin berkemungkinan mendefinisikan dan menstruktur peran mereka dan peran bawahan dalam upaya mencapai tujuan. Efektivitas anggaran partisipasi sangat dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan manajemen Friedler (1978) seperti dikutip Robbins (2001) gaya kepemimpinan tersebut dibagi menjadi 2 yaitu : 1. Gaya Demokratis Dengan adanya mutual trust dan komunikasi, gaya kepemimpinan ini memberikan kesempatan individual untuk memunculkan ide-ide mengenai bagaimana organisasi beroperasi dan berinovasi. 2. Gaya Otoriter Gaya ini cenderung mendikte dan tidak memberi kesempatan bawahan untuk berpartisipasi sehingga kemampuan berfikir bawahan tidak berkembang. Konsep Budaya Organisasi Menurut Hofstede (1991) seperti dikutip dalam Poerwati (2002) memandang bahwa orientasi pada orang dan orientasi pada pekerjaan merupakan salah satu dari enam dimensi budaya yang dikemukakan oleh Hofstede. Budaya dapat diklasifikasi kedalam berbagai tingkat yaitu nasional, daerah, gender, generasi, kelas social, perusahaan atau organisasi. Pada tingkat organisasi merupakan serangkaian asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan (belief), nilai-nilai dan persepsi dari para anggota kelompok organisasi yang mempengaruhi dan membentuk sikap dan perilaku kelompok yang bersangkutan (Snackman 1992, Measci dan Roger 1995). Konsep Kinerja Perusahaan Penilaian kinerja merupakan penentuan secara periodic efektivitas operasi suatu organisasi,bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standarisasi dan kriteria yang ditetapkan. Dari pengertian tersebut terlihat bahwa penilaian kinerja lebih ditekankan bagaimana karyawan sebagai bagian organisasi dapat mengerjakan sesuatu berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Tujuan pokok dari penilaian itu ssendiri adalah untuk memotivasi karyawan dalam usaha untuk mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standarisasi perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar membuahkan tindakan dan hasilnya seperti yang diharapkan. Standar perilaku tersebut bisa berupa kebijakan manajemen ataupun rencana formal yang nantinya dituangkan dalam anggaran yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Penilaian kinerja perusahaan tersebut dilakukan untuk menilai perilaku yang tidak semestinya dilakukan dan untuk merangsang timbulnya perilaku yang semestinya tersebut bisa dilakukan dengan cara memberikan reward (penghargaan) dari hasil kerja yang baik ataupun melalui pemberian bonus. Selain itu penilaian kinerja perusahaan dapat dilaksanakan oleh pihak manajemen perusahaan sendiri (intern) maupun pihak luar (ekstern). Hubungan antara Perubahan Strategik, Penggunaan Anggaran terhadap Kinerja Perusahaan Kapabilitas pemrosesan informasi akan meningkatkan jika ditinjau oleh struktur organik dimana komunikasi lebih bersifat informasi lateral dan vertikal. Simons (1990) menyebutkan bahwa penggunaan anggaran yang bersifat interaktif memberikan sarana bagi top manajemen untuk memahami nilai-nilai dan preferensi individu, alat untuk memperdebatkan bagaimana merespon perubahan lingkungan dan kondisi operasi. Penggunaan anggaran secara interaktif tidaklah murah, hal ini menuntut keterlibatan top manajemen secara interaktif dalam proses anggaran termasuk meningkatkan interaksi antara anggota organisasi. Penggunaan anggaran secara interaktif hanya akan meningkatkan kinerja ketika perubahan strategik yang relative tinggi. Sebaliknya penggunaan anggaran diagnostik akan efektif ketika perubahan strategik yang terjadi lebih rendah. Penelitian Abernethy dan Brownell (1999) tentang peran anggaran dalam perubahan strategik berhasil menkonfirmasi bahwa perubahan lebih positif terhadap kinerja ketika perusahaan menggunakan anggaran secara interaktif. Hubungan antara Perubahan Strategik, Gaya Manajemen terhadap Kinerja Perusahaan Pemimpin yang menghadapi karakteristik pekerjaan yang rekatif terstruktur maka akan mengandalkan superioritasnya dalam organisasi yang mengarah pada dimensi Initialing Strukture. Sementara jika pemimpin menghadapi karakteristik pekerjaan yang relative tidak terstruktur maka ia akan mengandalkan kemampuannya untuk memberikan inspirasi dan memotivasi bawahan yang mengarah pada consideratioan ( Fiedler, 1970) dalam Ott (1996). Temuan riset Boonstra dan Vink (1996) seperti dikutip dari Hamlin, et al (2001) sdalam studi pada perusahaan kliring dan keuangan menyebutkan hambatan terbesar dalam inovasi tehnis dan organisasional adalah kepemimpinan yang bersifat autocratic dan kualitas kepemimpinan dalam merespon perubahan. Teori Kontinjensi Teori kontinjensi pada akuntansi manajemen didasarkan pada premis bahwa tidak ada sistem akuntansi manajemen secara universal selalu tepat untuk bisa ditetapkan pada seluruh organisasi dalam setiap keadaan, tetapi akuntansi manajemen tergantung juga pada faktor dan situasional yang ada dalam organisasi. Para peneliti lebih banyak menerapkan pendekatan kontinjensi guna menganalisa dan mendesain system control khususnya dibidang akuntansi manajemen (Outley,1980). Beberapa peneliti dalam bidang akuntansi manajemen melakukan pengujian untuk melihat hubungan variabel dan konseptual seperi ketidakpastian lingkungan lingkungan, strategy uncertainty (Bambang Riyanto,1999) dengan desain system akuntansi manajemen. Pendekatan kontinjensi banyak menarik minat peneliti karena mereka ingin mengetahui apakah tingkat keandalan sistem akuntansi manajemen itu selalu berpengaruh sama terhadap kinerja pada kondisi atau tidak berdasarkan pendekatan pendekatan kontinjensi maka ada kemungkinan ada variabel penentu lainya yang saling berinteraksi selaras dengan kondisi akuntansi yang dihadapi. Konsep dari kesesuaian (fit) berawal dari temuan perspektif kontinjensi dalam literatur teori strategi dan organisasi (Ginsberg dan Venkatraman, 1980) dalam Zoyac,et al., (2000) Kesesuain (fit) yang lebih baik antara system kontol dengan variabel kontinjensi dihipotesiskan pada beberapa penelitian menghasilkan kinerja organisasi yang meningkat (Fisher,1998) Penggunaan konsep kesesuaian (fit) dalam teori kontinjensi menunjukan tingkat kesesuaian antara factor konseptual (kontinjensi) dan sistem akuntansi manajemen ( seperti desain akuntansi dan sistem penganggaran ) akan memungkinkan manajemen untuk meningkatkan kinerja perusahaan (Bambang Riyanto,2001) Fisher (1998) juga telah mengidentifikasikan variabel kontinjensi yang berpengaruh terhadap sistem control termasuk system control akuntansi yaitu: ketidak pastian tehnologi, industi, karaktereistik perusahaan dan unit bisnis strategi kompetitif dan faktir-faktor lain yang dapat diobservasi. Variabel ketidakpastian mencakup ketidakpastian tugas dan lingkungan. Ketidakpastian tugas adalah fungsi dari keadaan yang menyatakan seberapa jauh tindakan yang dilakukan manajer dapat menghasilkan outcome yang diharapkan,tindakan yang dilakukan manajer ini berhubungan dengan seberapa banyak pengetahuan manajer tentang proses transformasi input menjadi output . Lingkungan eksternal juga merupakan faktor yang tidak pasti seperti hubungan dengan pelanggan , supplier, pasar tenaga kerja, dan kebijakan pemerintah. Variabel kontinjensi dibedakan atas tehnologi produksi rendah dan tinggi ,yang dikelompokkan dalam tehnologi produksi barang khusus dan massal. Outley (1980) menjelaskan bahwa organisasi beradaptasi menghadapi kondisi kontinjensi dengan menata factor-faktor yang dikendalikan agar terbentuk kontinjensi yang sesuai (match) sehingga diharapkan menghasilkan efektifitas organisasi. Konsep sentral dari teori kontinjensi adalah kesesuaian (fit) dimana Drazin Kondeven (1985) mengidentifikasikan tiga pendekatan konseptual yang berbeda mengenai kesesuaian yang seleksi, interaksi dan system. Pendekatan seleksi merupakan konsep kesesuaian yang paling awal yang dikemukakan dalam literatur yang faktor utamanya adalah mengkaji karakteristik organisasi yang menerapkan sistem. Pendekatan interaksi mendefinisikan konsep kesesuaian sebagai interaksi secara khusus, kesesuaian didefinisikan sebagai interaksi antara sistem konseptual pada kinerja. Dalam pendekatan ini agenda penelitian utama adalah pengkajian faktor-faktor konseptual yang menentukan atau mempengaruhi pengaruh dari sistem pada kinerja. Pendekatan sistem adalah konsep kesesuaian paling akhir yang dikembangkan dalam literatur. Pendekatan system mengadopsi konsep yang lebih holistic dari kesesuaian sebagai kontinjensi internal dan secara simultan menunjuk pada banyaknya faktor kontinjensi, stuktur alternatif dan kontinjensi kinerja. Maka efektivitas dari sebuah sistem ditentukan oleh sejauh mana faktor konseptual mempunyai persyaratan kondisional dari sistem, semakin kontinjensi sistem dengan faktor konseptual sistem semakin efektif dan sebaliknya. Penerapan pendekatan ini memungkinkan para peneliti untuk mengkaji banyaknya dampak dari faktor konseptual pada hubungan antara sebelum sistem dan kinerja perusahaan (Govindarajan,1988) dan (Bambang Riyanto,1999). 11. Hipotesis Berdasarkan keterangan yang ada di atas dapat dirumuskan hipotes sebagai berikut : H1 : Hubungan antara perubahan strategik dan penggunaan anggaran terhadap kinerja perusahaan. H2 : Hubungan antara perubahan strategik dan gaya manajemen terhadap kinerja Perusahaan. METODE PENELITIAN Populasi dan Prosedur Penentuan Sampel Sebelum penelitian dilaksanakan, perlu ditetapkan terlebih dahulu populasi dan sample, hal ini bertujuan agar suatu penelitian mendapat data yang benar untuk menunjang tercapainya penelitian ini. Populasi adalah keseluruhan unit analisa yang memiliki ciri yang erat hubungannya dengan masalah penelitian yang dihadapi ( Singarimbun dan Effendi S, 1998). Adapun populasi penelitian ini adalah perusahaan manufaktur yang terdapat di Semarang yang datanya dari BPS ( Biro Pusat Statistik ) tahun 2002. Sample adalah sebagian dari populasi yang mempunyai karateristik tertentu atas ciri atau keadaan yang diukur ( Singarimbun dan Effendi S, 1998 ). Sample dalam penelitian ini adalah Manajer dan Kepala Bagian setingkat manajer yang terlibat dalam kebijakan perusahaan. Adapun sample dalam penelitian ini menggunakan teknik simple random sampling, adapun rumusnya adalah ( Slovin, 1960; dalam Husein Umar, 2001 ). Keterangan : n = jumlah sample N = populasi e = tingkat kesalahan Di mana penentuan sampel dalam penelitian ini dapat dihitung sebagai berikut : n = 59,5 dibulatkan jadi 60 Berdasarkan pertimbangan dari populasi kriteria di atas, maka sample yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 60 perusahaan manufaktur di Semarang. Definisi Operasional Variabel dan Pengukuran Variabel Penelitian ini menggunakan empat variabel yang akan diukur yaitu : Penggunaan Anggaran, Gaya Manajemen, Perubahan Strategi dan kinerja Perusahaan. Instrumen yang digunakan diadopsi dari penelitian sebelumnya yang relevan dengan menggunakan skala likert yang diharapkan akan memberikan hasil pengukuran yang lebih teliti dan akurat. Perubahan Strategi Dalam penelitian ini Perubahan Strategi adalah digunakan sebagai variabel independen. Di mana dalam penelitian ini perubahan strategi yang digunakan adalah dua topologi yang dikemukakan oleh Miles dan Snow ( 1978 ) yaitu strategi defender dan prospectors, karena kedua tipe strategi ini memiliki karakteristik yang sangat bertolak belakang dan berada pada titik ekstrim. Sedangkan perubahan strategi ini adalah tingkat pergeseran perusahaan di sepanjang jalan defenders dan prospectors. Di mana defenders adalah mempunyai kecenderungan tidak ( sedikit sekali ) melakukan pengembangan produk dan market. Sebaliknya prospectors terus menerus mencari peluang pasar dan menjadi reactors of change. Variabel Perubahan Strategi diukur dengan menggunakan instumen yang di modifikasi dari instumen shortel, dkk ( 1990) dan digunakan oleh Albernetty dan Brownell ( 1990 ) di mana responden diminta untuk menentukan tipe strategi yang diterapkan dalam perusahaan dengan mengidentifikasikan tipe strategi apakah tipe A ( defender ) atau tipe B ( prospectors ) dan selanjutnya memberikan poin pada skala likert 1 ( satu ) adalah sangat stabil sampai 7 ( tujuh ) adalah penuh perubahan. Penggunaan Anggaran Penggunaan anggaran dalam penelitian ini adalah sebagai variabel independen. Di mana anggaran menurut Nurafin ( 2000 ) adalah rencana tertulis mengenai kegiatan perusahaan atau organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang. Dimana penelitian ini cenderung dalam penggunaan anggaran yang dilakukan secara diagnostik oleh manajer, dimana manajer ini memonitor out comes organisasi dan melakukan tindakan koreksi atas penyimpangan dari standart yang telah ditetapkan. Sementara pengendalian secara interaktif yaitu di mana manajer melibatkan diri secara personal dalam pengambilan keputusan oleh bawahan ( Anthony dan Govindarajan, 2001 , dalam Simons, 2002 ) Pengukuran dalam penggunaan ini menggunakan skala likert 7 point. Dimana nilai 1= sangat tidak setuju sampai nilai 7 = sangat setuju dengan empat pertanyaan mengenai pola perilaku penggunaan anggaran yang di terapkan oleh responden. Skor tertinggi menggambarkan interaktif dan skor terendah menggambarkan anggaran diagnostik. Keandalan tolok ukur ini memiliki eroanbach alpha 0,6 selain itu responden diberikan 2 tolok ukur alternatif mengenai uraian penggunaan anggaran interaktif dan diagnostik. Gaya Manajemen Dalam penelitian ini gaya manajemen adalah sebagai variabel independen. Di mana gaya manajemen dalam penelitian ini menurut peneliti dari Ohio State University menilai bahwa gaya manajemen tercermin dari perilaku pimpinan. Mereka menilai perilaku pimpinan mempunyai dua dimensi yaitu consideration dan Initiating Structure ( Kreitner dan kinichi, 2001 ). Dimana tipe consideration memandang bahwa perilaku pimpinan mengarah pada saling percaya dan menghargai dan berfokus pada keinginan dan kebutuhan kelompok, sedangkan Initiating Structure menunjukkan bahwa perilaku pimpinan mengarah pada mengorganisasikan anggota kelompok untuk memaksimalkan output. Dalam penelitian ini menggunakan slaka likert 7 point. Dimana nilai 1 ( satu ) menunjukkan gaya Initiating Structure dan nilai 7 ( tujuh ) menunjukkan consideration. Kinerja Perusahaan Kinerja perusahaan dalam penelitian ini adalah termasuk dalam variabel dependen. Di mana kinerja perusahaan dalam penelitian ini mengarah pada keefektifitasan suatu produk secara keseluruhan. Kinerja Perusahaan ini diukur dengan sistem instrument self rating yang dikembangkan oleh Govindarajan dan Fisher ( 1990 ). Dalam pengukuran kineja sendiri atau self rating, setiap responden diminta untuk mengukur sendiri kinerjanya dengan menggunakan skala likert 7 point di mana nilai 1 ( satu ) adalah sangat tidak signifikan dan nilai 7 ( tujuh ) adalah sangat signifikan. Di mana instrumen tersebut terdiri dari ROI ( Rate of Return on Investment ), Profit ( Keuntungan ), Cash Flow ( Arus Kas ), Cost Control, Pengembangan Pasar, Pengembangan Sumber Daya Manusia urusan Kemasyarakatan. Ada dua alasan dipilih self rating sebagai instrumen dalam mengukur kinerja, Pertama self rating memberikan penilaian yang lebih ananimity dan tidak dapat dijamin jika menggunakan superior ratin, di mana akan memberikan secara khusus informasi yang baik dan lebih bersifat subjektif pada bawahan. Kedua responden diminta mengukur tingkat kinerja perusahaan dengan skala likert mulai signifikan di bawah standar sampai signifikan diatas standar, diawali dengan sangat tidak signifikan sampai dengan sangat signifikan dengan maksud agar mudah dalam menguji responden. Metode Analisis Regresi Berganda Pengujian hipotesis pertama menggunakan model regresi berganda dengan Moderated Regression Analysis (MRA) sebagai berikut : Y =  + B1X1 +B2X2 +B4X1X2+ ε………Persamaan (1) Dimana: Y : Kinerja Organisasi  : Konstanta B1,B2 dan B4 : Koefisiensi Regresi X1 : Perubahan strategik X2 : Penggunaan anggaran X1X2 : Interaksi antara perubahan strategi dan gaya penggunaan Anggaran. Jika B4 signifikan dan positif (B4>0 maka menunjukan adanya dukungan terhadap hipotesis 1 yaitu interaksi antara perubhan strategic dan gaya penggunaan anggaran akan berpengaruh positif terhadap kinerja.
Pengujian hipotesis 2 menggunakan model regresi berganda dengan melihat Moderated Regression Analysis (MRA) sebagai berikut :
Y = α+B1X1 + B3X3 + B5X1X2+ ε…….Persamaan (2)

Dimana :
Y : Kinerja Perusahaan
 : Konstanta
B1, B3 dan B5 : Koefisien Regresi
X1 : Perubahan Strategik
X3 : Gaya Manajemen
X1X3 : Interaksi antara perubahan strategic dan gaya manajemen
ε : error
Jika B5 signifikan dan positif ( B5 > 0 ) maka menunjukan adanya dukungan terhadap hipotesis 2 yaitu inteeraksi antara perubahan strategik dan gaya manajemen akan berpengaruh positif terhadap kinerja.

HASIL ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis Regresi
Analisis ini digunakan untuk mengetahui seberapa besar pengaruh variabel bebas (Partisipasi dalam penganggaran (X1), ketidakpastian tugas (X2) dan interaksi X1-X2, terhadap variabel terikat (kinerja manajerial (Y)).
Perhitungan analisis data dalam penelitian ini adalah menggunakan bantuan program komputer SPSS Ver 11.0. Hasil perhitungan adalah sebagai berikut : (periksa 5-a uji regression)
Tabel 4.9
Koefisien Regresi, Uji t dan Uji F
Variabel Koefisien Beta Nilai Koefisien Uji t Sig. t Keterangan
Konstanta  3,216
Perubahan strategik (X1) 1 2,353 3,273 0,002 Menolak Ho
Penggunaan anggaran (X2) 2 0,958 2,946 0,005 Menolak Ho
Gaya manajemen (X3) 3 0,610 3,093 0,003 Menolak Ho
Interaksi X1X2 4 -0,0572 -2,050 0,045
Interaksi X1X3 5 -0,0101 -0,688 0,495
R Square 0,630
Adjusted R Square 0,595
Uji F 18,369
Sig F 0,000 Menolak Ho
Sumber : Data primer yang diolah, 2005
Bentuk persamaan regresi dapat ditulis sebagai berikut :
1. Persamaan regresi pertama :
Y =  +b1X1 + b2X2 + b4X1X2 + e
Y = 3,216 + 2,353 X1 + 0,958 X2 – 0,0572 X1X2
Hasil persamaan regresi tersebut, dapat dijelaskan sebagai berikut :
a. Nilai konstanta sebesar 3,216 menunjukkan bahwa jika variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen diasumsikan konstan maka kinerja perusahaan tetap sebesar 3,216
b. Nilai koefisien X1 (perubahan strategik) sebesar 2,353 menunjukkan bahwa jika variabel lain (penggunaan anggaran) diasumsikan konstan, semakin baik perubahan strategik maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik
c. Nilai koefisien X2 (penggunaan anggaran) sebesar 0,958 menunjukkan bahwa jika variabel lain (perubahan strategik) diasumsikan konstan, semakin baik penggunaan anggaran maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik
d. Nilai koefisien interaksi X1 dan X2 sebesar –0,0572 menunjukkan bahwa dengan adanya variabel penggunaan anggaran, akan memperlemah hubungan antara perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan, tetapi dalam hal ini variabel penggunaan anggaran merupakan variabel variabel moderating, hal ini dapat dibuktikan dari hasil signifikansi pada uji t, dimana hasil signifikansi yang diperoleh < dari 0,05. 2. Persamaan regresi kedua : Y =  +b1X1 + b2X2 + b5X1X3 + e Y = 3,216 + 2,353 X1 + 0,610 X3 – 0,0101 X1X3 Hasil persamaan regresi tersebut, dapat dijelaskan sebagai berikut : a. Nilai konstanta sebesar 3,216 menunjukkan bahwa jika variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen diasumsikan konstan maka kinerja perusahaan tetap sebesar 3,216 b. Nilai koefisien X1 (perubahan strategik) sebesar 2,353 menunjukkan bahwa jika variabel lain (gaya manajemen) diasumsikan konstan, semakin baik perubahan strategik maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik c. Nilai koefisien X3 (gaya manajemen) sebesar 0,610 menunjukkan bahwa jika variabel lain (perubahan strategik) diasumsikan konstan, semakin baik gaya manajemen maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik d. Nilai koefisien interaksi X1 dan X3 sebesar –0,0101 menunjukkan bahwa dengan adanya variabel gaya manajemen, akan memperlemah hubungan antara perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan, sehingga hal ini dapat disimpulkan bahwa variabel gaya manajemen bukan variabel moderating. Pengujian Hipotesis Uji t (Uji hipotesis secara parsial) Uji t digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya pengaruh signifikan antara variabel bebas (perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2) dan gaya manajemen (X3)) terhadap variabel terikat (kinerja perusahaan (Y)) secara parsial. Dengan perhitungan menggunakan program SPSS Ver. 11.0 diperoleh hasil sebagai berikut : (lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) 1. Variabel Perubahan Strategik (X1) Hasil perhitungan statistik (lihat lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) diperoleh untuk variabel perubahan strategik (X1), diperoleh nilai t hitung = 3,273 dengan signifikansi t sebesar 0,002. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai t tabel dengan df = n-k = 60-3 = 57 diperoleh t tabel sebesar 1,672. Maka diperoleh t hit (3,273) > t tabel (1,672) dan tingkat signifikansi 0,002 < 0,05. Hal ini menunjukkan ada pengaruh yang signifikan antara perubahan strategik (X1) terhadap kinerja perusahaan (Y). Dengan demikian maka Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis yang menyatakan “Ada pengaruh yang signifikan antara variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan” Grafik pengujian hipotesisnya dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 4.3 Uji t Variabel Perubahan Strategik (X1) 2. Variabel Penggunaan Anggaran (X2) Hasil perhitungan statistik (lihat lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) diperoleh untuk variabel penggunaan anggaran (X2), diperoleh nilai t hitung = 2,946 dengan signifikansi t sebesar 0,005. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai t tabel dengan df = n-k = 60-3 = 57 diperoleh t tabel sebesar 1,672. Maka diperoleh t hit (2,946) > t tabel (1,672) dan tingkat signifikansi 0,005 < 0,05. Hal ini menunjukkan ada pengaruh antara penggunaan anggaran (X2) terhadap kinerja perusahaan (Y). Dengan demikian maka Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis yang menyatakan “Ada pengaruh yang signifikan antara variabel penggunaan anggaran terhadap kinerja perusahaan” dapat diterima. Grafik pengujian hipotesisnya dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 4.4 Uji t Variabel Penggunaan Anggaran (X2) 3. Variabel Gaya Manajemen (X3) Hasil perhitungan statistik (lihat lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) diperoleh untuk variabel gaya manajemen (X3), diperoleh nilai t hitung = 3,093 dengan signifikansi t sebesar 0,003. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai t tabel dengan df = n-k = 60-3 = 57 diperoleh t tabel sebesar 1,672. Maka diperoleh t hit (3,093) > t tabel (1,672) dan tingkat signifikansi 0,003 < 0,05. Hal ini menunjukkan ada pengaruh antara gaya manajemen (X3) terhadap kinerja perusahaan (Y). Dengan demikian maka Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis yang menyatakan “Ada pengaruh yang signifikan antara variabel gaya manajemen terhadap kinerja perusahaan” dapat diterima. Grafik pengujian hipotesisnya dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 4.5 Uji t Variabel Gaya Manajemen (X3) 4. Variabel Interaksi X1X2 Hasil perhitungan statistik (lihat lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) diperoleh untuk variabel interaksi X1 dan X2, diperoleh nilai t hitung = -2,050 dengan signifikansi t sebesar 0,045. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai t tabel dengan df = n-k = 60-3 = 57 diperoleh t tabel sebesar -1,672. Maka diperoleh t hit (-2,050) < t tabel (-1,672) dan tingkat signifikansi 0,045 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis yang menyatakan “Semakin tinggi hubungan antara perubahan strategik dan penggunaan anggaran akan meningkatkan kinerja perusahaan” dapat diterima. Grafik pengujian hipotesisnya dapat digambarkan sebagai berikut : Gambar 4.6 Uji t Variabel Interaksi X1 dan X2 5. Variabel Interaksi X1X3 Hasil perhitungan statistik (lihat lampiran 4 pada perhitungan coefficients untuk uji t) diperoleh untuk variabel interaksi X1 dan X3, diperoleh nilai t hitung = -0,688 dengan signifikansi t sebesar 0,495. Dengan menggunakan batas signifikansi 0,05, nilai t tabel dengan df = n-k = 60-3 = 57 diperoleh t tabel sebesar -1,672. Maka diperoleh t hit (-0,688) > t tabel (-1,672) dan tingkat signifikansi 0,495 > 0,05. Hal ini menunjukkan Ho diterima dan Ha ditolak, sehingga hipotesis yang menyatakan “Semakin tinggi hubungan antara perubahan strategik dan penggunaan anggaran akan meningkatkan kinerja perusahaan” ditolak.
Grafik pengujian hipotesisnya dapat digambarkan sebagai berikut :





Gambar 4.7 Uji t Variabel Interaksi X1 dan X3

Uji F (Uji Hipotesis Secara Simultan)
Uji F digunakan untuk menguji keberartian semua variabel bebas (perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2) dan gaya manajemen (X3)) secara bersama-sama terhadap variabel terikat (kinerja perusahaan (Y)).
Hipotesis yang dapat dirumuskan adalah sebagai berikut :
Ho : b1, b2, b3 = 0, Tidak ada pengaruh yang signifikan antara variabel (perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2) dan gaya manajemen (X3)) secara bersama-sama terhadap variabel terikat (kinerja manajerial (Y))
Ha : b1, b2, b3 > 0, Ada pengaruh yang signifikan antara variabel (perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2) dan gaya manajemen (X3)) secara bersama-sama terhadap variabel terikat (kinerja manajerial (Y))
Berdasarkan hasil perhitungan SPSS Ver 11.0 (periksa lampiran 4 dalam hasil uji Anova untuk F hitung) diperoleh nilai F hitung = 18,369 dengan signifikansi F sebesar 0,000. Dengan menggunakan tingkat signifikansi 5% maka nilai tabel dengan df1 = 3 dan df2 = n-k-1= 60-3-1 = 56 diperoleh F tabel sebesar 2,77. Maka F hitung (18,369) > F tabel (2,77) dan tingkat signifikansi 0,000 < 0,05. Dengan demikian Ho ditolak dan Ha diterima, sehingga hipotesis yang menyatakan diduga “Ada pengaruh yang signifikan antara variabel (perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2) dan gaya manajemen (X3)) secara bersama-sama terhadap variabel terikat (kinerja manajerial (Y))” dapat diterima.







Gambar 4.8 Uji F (pengujian secara simultan)

Koefisien Determinasi
Dari hasil perhitungan dengan menggunakan program SPSS 11.0 (periksa lampiran 4 dalam model summary untuk Adjusted R Square (R2)), untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel dibawah ini.




Tabel 4.10
Hasil Uji Koefisien Determinasi

Sumber : Data primer yang diolah, 2005

Dari tabel 4.10 diatas, dapat diketahui bahwa nilai Adjusted R square (R2) diperoleh sebesar 0,595. Hal ini berarti bahwa 59,5% kinerja perusahaan (Y) dapat dijelaskan oleh variabel perubahan strategik (X1), penggunaan anggaran (X2), dan gaya manajemen (X3), sedangkan selebihnya dipengaruhi oleh variabel lainnya yang tidak diteliti dalam penelitian ini.

Kesimpulan
Dari hasil penelitian yang penulis lakukan, maka penulis dapat menarik kesimpulan sebagai berikut :
a. Variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.
b. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 3,273 dengan tingkat signifikansi 0,002 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima.
c. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel penggunaan anggaran terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 2,946 dengan tingkat signifikansi 0,005 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima.
d. Hasil hipotesis (uji t) untuk variabel gaya manajemen terhadap kinerja perusahaan diperoleh t hit 3,093 dengan tingkat signifikansi 0,003 < 0,05. Hal ini menunjukkan Ho ditolak dan Ha diterima.
e. Hasil interaksi antara X1 dan X2 (perubahan strategik dan penggunaan anggaran). Dimana dari hasil interaksi tersebut mempunyai nilai koefisien regresi negatif. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel penggunaan anggaran bukan merupakan variabel moderating. Karena dengan adanya variabel penggunaan anggaran akan menurunkan atau memperlemah hubungan variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan.
f. Hasil interaksi antara X1 dan X3 (perubahan strategik dan gaya manajemen). Dimana dari hasil interaksi tersebut mempunyai nilai koefisien regresi negatif. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel gaya manajemen bukan merupakan variabel moderating. Karena dengan adanya variabel gaya manajemen akan menurunkan atau memperlemah hubungan variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan.
g. Dari hasi uji F menunjukkan bahwa variabel perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja perusahaan. Hal ini terbukti dari hasil signifikansi F hitung sebesar 0,000 < 0,05, sehingga Ho ditolak dan Ha diterima.

Saran
Berdasarkan hasil analisis dan kesimpulan yang diperoleh, maka saran-saran yang diajukan baik untuk perusahaan, terutama untuk menetapkan strategi yang cocok dalam meningkatkan kinerja perusahaan maupun bagi penelitian-penelitian selanjutnya adalah :
1. Agar hasil persepsi responden yang disampaikan sesuai yang diinginkan sebaiknya dalam pengambilan data menggunakan cara melalui wawancara karna pihak peneliti dapat secara langsung memberikan pertanyaan dan mendapat jawaban yang diinginkan sehingga mungkin akan dapat mempengarui validitas data
2. Manajer perusahaan manufaktur hendaknya selalu melakukan perubahan strategik (dalam hal ini strategi yang digunakan perusahaan dalam setiap aktivitasnya), hal ini dilakukan karena dalam dunia bisnis selalu mengalami perubahan, sehingga strategi yang digunakan perlu dilakukan perubahan.
3. Sedangkan dalam penggunaan anggaran, perusahaan hendaknya menggunakan sumber-sumber anggaran yang sekiranya lebih mudah untuk mendapatkannya.

Implikasi
Adapun penelitian ini telah memiliki implikasi yang luas dibanding penelitian terdahulu, dimana :
1. Variabel Perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja perusahaan.
2. Dari hasil interaksi antara perubahan strategik dan penggunaan anggaran mempunyai koefisien regresi negatif. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel penggunaan anggaran bukan variabel moderating, karena adanya variabel penggunaan anggaran akan menurunkan / memperlemah hubungan variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan.
3. Dari hasil interaksi antara perubahan strategik dan gaya manajemen mempunyai nilai koefisien regresi. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel gaya manajemen bukan merupakan variabel moderating, karena adanya variabel gaya manajemen akan menurunkan / memperlemah variabel perubahan strategik terhadap kinerja perusahaan.
Dengan mempertimbangkan hal-hal yang disebutkan di atas maka penelitian
yang akan datang diharapkan dapat meningkatkan factor-faktor sebagai berikut :
1. Bahwa perusahaan manufaktur di Semarang hendaknya melakukan perubahan strategik ( dalam hal ini strategik yang digunakan pada perusahaan dalam setiap aktifitasnya ). Hal ini dilakukan karena dalam dunia bisnis selalu mengalami perubahan sehingga strategi yang digunakan perlu dilakukan perubahan.
2. Dalam penggunaan anggaran perusahaan hendaknya menggunakan sumber-sumber anggaran yang sekiranya lebih mudah untuk didapatkan.
3. Untuk penelitian mendatang perlu dilakukan pengujian secara bersama-sama pengaruh hubungan perubahan strategik, penggunaan anggaran dan gaya manajemen terhadap kinerja perusahaan.

Keterbatasan Penelitian
Penelitian ini memiliki keterbatasan yang kemungkinan dapat menimbulkan ketidakkonsistenan terhadap hasil penelitian yang telah dilakukan sebelumnya keterbatasan tersebut antara lain
2. Data yang dianalisis ini mendasarkan pada persepsi responden yang disampaikan secara tertulis melalui instrumen kuesioner. Hal tersebut mungkin dapat mempengaruhi validitas hasil persepsi responden yang disampaikan belum tentu mencerminkan keadaan yang sesungguhnya sehingga kemungkinan hasilnya akan berbeda apabila data diperoleh melalui wawancara.
3. Adanya keterbatasan waktu, sehingga dalam penelitian ini tidak bisa mencakup seluruh perusahaan manufaktur yang ada di Semarang. Disamping itu hasil penelitian ini tidak bisa digunakan untuk menetapkan strategi bagi perusahaan-perusahaan yang menjadi sampel penelitian.

Daftar Pustaka
Abernethy, M.A & Brownell ,(1999), The Role of Budgets in Organizations Facing Strategic Change : An Exploratory Study, Accounting Organizations and Society 24, pp. 188-204

Anthony dan Govindarajan, (2001),Management Control System, Mc.Graw Hill International Edition

Abdul Hamid dan Jogiyanto, (2000), Strategi Defender, Prospector dan Saham CAR
Bambang Riyanto, (1999) Partisipasi Anggaran, Strategi Desentralisasi, Sikap Konseptual dan Kinerja Manajerial
Brownell, Peter, Leadership Style, Budgetary Participation and Managerial Behavior,Accounting, Organizations and Society, Vol. 8, No. 4, pp. 307 – 321, 1983

----------------------, The Role of Accounting Data In Performance Evaluation, Budgetary Participation, and Organizational Effectiveness, Journal of Accounting Research, Vol. 20, No. 1, pp. 12 – 27, Spring 1982, Printed in USA.

Brownell, Peter and Hirst, Mark, Reliance on Accounting Information, Budgetary Participation, and Task Uncertainty : Tests of a Three - Way Interaction, Journal of Accounting Research Vol. 24, No. 2 Autumn, pp. 241 – 251, 1986

Bruns, Jr. W.J. and Waterhouse, J. H. Budgetary Control and Organization Structure, Journal of Accounting Research, pp. 177 – 203, Autumn, 1975

Collins, Frank, et al., The Relationship Between Budgetary Management Style and Organizational Commitment in a Not-For-Profit Organization, Behavioral Research In Accounting, Vol. 7, pp. 65 – 79, 1995.

Collins, F. (1978). The Interaction of Budget Characteristics and Personality Variable with Budgetary Response Attitudes, The Accounting Review, April, hal. 225-253.

Hamlin,B.Keep,J & Ash,K, (2001) Organizational Change and Devolepment, Prentice Hall

Hill dan Jones,(1998), Stategic Management Theory. Fourth Editions. Houghton Mifflin Company

Kreitner dan Kinicki ,(2001), Organizational Behavior, Fifth Edition, McGraw Hill
Miles dan Snow (1978), Organizational Strategy, Structur and process, New York Mc-Graw Hill

Porter ,M.E, (1985), Competitive Advantage. New York:Free Press1980
Simons, R, (1990), The Role of Management Control System in Creating Competitive Advantage : New Perspective, Accounting Organizations and Society, 15.pp. 127-143